quinta-feira, 28 de maio de 2009

Taylor, Ford e cia...



O capítulo 20 do livro aborda o tema “Controle”. Para ilustrar o assunto do capítulo, o exemplo dado é o do TOYOTISMO.
“O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do
Japão, resultante da conjuntura desfavorável do país. O toyotismo foi criado na fábrica da Toyota no Japão após a Segunda Guerra Mundial, este modo de organização produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês), adquirindo uma projeção global.” (Wikipédia)
Esse sistema de produção industrial visa, principalmente, a redução de desperdícios. No Toyotismo, a produção é feita pelo menor número de recursos possível. Além disso a dinâmica Just in Time ("produzir o necessário, na quantidade necessária e no momento necessário"), diminui o problema dos estoques – um problemão visto o tamanho do Japão, né? Aqui, a produção é também bastante flexível, pois acompanham a demanda do mercado, causando até uma certa customização.
Isso me instigou a pesquisar sobre mais sistemas de produção industrial, e aqui está o resultado:
“ Taylorismo - Teve início no começo do século passado, tinha como
objetivo principal dinamizar o trabalho na indústria. O criador desse sistema produtivo foi Frederick Taylor, que acreditava na especialização de tarefas, ou seja, o trabalhador desenvolvia uma única atividade, por exemplo, alguém que colocava os faróis nos automóveis na indústria automobilística faria apenas isso o dia todo sem conhecer os procedimentos das outras etapas da produção, além de monitorar o tempo gasto para a realização de tarefas e premiação àqueles que tivessem um grande rendimento em seu trabalho.
Fordismo - Essa modalidade de produção foi criada a partir do Taylorismo, com seu mentor Henry Ford na década de 20. Sua idéia foi elaborada em sua própria indústria de automóvel, a Ford, baseado na especialização da função e na instalação de esteiras sem fim na linha de montagem, à medida que o produto deslocava na esteira o trabalhador desenvolvia sua função. Com isso, visava diminuir o tempo gasto no trabalho, aumentar a produtividade, diminuir o custo de produção e, principalmente, realizar a produção em massa para o consumo ocorrer no mesmo passo. Toyotismo - Sistema de produção criado no Japão que tinha em sua base a tecnologia da informática e da robótica, isso ocorreu na década de 1970, e primeiramente foi usado na fábrica da Toyota. Nessa modalidade de produção o trabalhador não fica limitado a uma única tarefa, o operário desenvolve diversas
atividades na produção. Outra criação desse sistema é o just-in-time, produzir a partir de um tempo já estipulado com intenção de regular os estoques e a matéria-prima. Volvismo - No fim do século passado emergiu um novo modelo de organizar e gerenciar a produção industrial. Como na maioria dos outros modelos de produção, esse foi desenvolvido na fábrica da Volvo, e conciliou execução manual e automação. No Volvismo há um grande investimento no trabalhador em treinamentos e aperfeiçoamento, no sentido que esse consiga produzir por completo um veículo em todas as etapas, além de valorizar a criatividade e o trabalho coletivo e a preocupação da empresa com o bem estar do funcionário, bem como sua saúde física e mental.” (Brasil Escola, http://www.brasilescola.com/geografia/modalidades-producao-industrial.htm ).

Bacana, né? Então parece que esses sistemas têm evoluído com o tempo, principalmente se no quesito mão-de-obra. O que era completamente automático, lacunar e mecânico, hoje já se apresenta em um cenário bem mais otimista! (Bom, pelo menos na Suécia – país de onde vem o volvismo).
O único problema, no entanto, no meu ponto de vista, é que algumas dessas evoluções só foram impulsionadas por crises, guerras e afins... Toyotismo, por exemplo, como o país tava mal por causa da Segunda Guerra Mundial, ou o Volvismo, que surgiu também pelas pressões fortíssimas de sindicatos suecos... Na realidade não sei bem se é um problema, já que o sistema se apresenta como solução, mas de qualquer forma, precisaram de um empurrãozinho, né?

domingo, 17 de maio de 2009

Oração do Marketing

Peter Druker que estás nos céus

Louvado seja Philip Kotler

Venha a nós a matriz de Porter

Seja feita a análise SWOT e os 4P´s

Assim como a ANSOFF, o ROI e o Pay-back

O aumento de market-share de cada dia nos dai hoje

Perdoai aqueles que não conhecem o MKT e nos tem ofendido

E não nos deixes cair em participação dos clientes

Mas livrai-nos da falta de criatividade, ética e inovação

Amém!

roubado de http://claudiahespanha.blogspot.com/2008/01/orao-do-marketing.html

sexta-feira, 15 de maio de 2009

Conhecemos, no capítulo 3 do livro “Administração”, um pouco sobre os tipos de cultura existentes em uma empresa. Já no capítulo 10, vimos como são estruturadas as organizações.
Vimos que o tipo de cultura de uma empresa define a rapidez e facilidade com que toma suas decisões, baseada no seu foco estratégico e que a estrutura organizacional, como o nome diz, serve para organizar a empresa, seus processos e etc.

Vamos, então, ver o que acontece quando juntamos uma estrutura Funcional Linear Vertical com uma cultura burocrática?


O Banco Itaú tem exatamente essas características: O Presidente é o já conhecido Roberto Setubal, que tem Conselhos (entre eles o amigão Pedro Moreira Salles) lhe dando apoio. Abaixo dele estão os Vice Presidentes, responsáveis, cada um, por uma ou mais áreas. Embaixo desses, vêm os diretores. Em seguida, os superintendentes, depois os gerentes, os supervisores, analistas (divididos em sênior, pleno e júnior) e, então, os não-funcionários: estagiários e jovens aprendizes.


Além disso, a empresa é focada no público externo, com bastante estabilidade: todos os processos são burocratizados, todos precisam ter o crivo de muitos níveis hierárquicos, etc.
Para termos um exemplo claro, então, de como essas características da empresa podem influenciar o trabalho dos seus funcionários, vamos pensar no marketing. O marketing é, dentro da empresa, quem atende os pedidos e anseios das áreas de produto. O processo de um anúncio na Veja funciona mais ou menos assim (a partir do momento que já está pronto):


O analista do marketing está lidando diretamente com o analista da área de produtos. O anúncio já foi discutido, entre os dois, milhões de vezes, já sofreu algumas alterações e, então, ambos acreditam que está pronto. Claro, isso não é o suficiente para publicá-lo. Não nessa empresa. O analista de marketing agora precisa de suas aprovações: passa para o supervisor, que faz seus comentários. Depois ele é apresentado ao gerente, que faz mais alguns adendos. É a vez do superintendente, que também dá seus pitacos. Vamos supor que tudo que eles falaram são pequenos ajustes, e eles passam para a área de produtos – porque se fossem grandes, teriam que voltar à agência para ajustá-lo corretamente.


O analista de produtos vai então passar para seu supervisor, que vai passar para o gerente, que vai passar para o superintendente. Com sorte, o anúncio parará aí. Com um pouco mais de azar, ele irá parar nas mãos dos diretores. E os diretores são perigosos: adoram mudar tudo, mesmo sem saber o porquê das coisas estarem como estão. Eles simplesmente gostam.


Então, para facilitar, vamos supor que o diretor desta vez não foi envolvido. Agora imagine: você acha que gerentes e superintendentes de marketing e produtos de um banco do tamanho do Itaú estão ali, o dia inteiro, à disposição? Ou você acha que eles têm a agenda lotada de compromissos e coisas tal, muito mais importantes do que o anúncio que o analista está querendo aprovar? Pois bem, pensou certo.


Então ta. Vamos imaginar que entre o briefing e a última versão do anúncio, tivemos 3 semanas. Agora, vamos aos níveis hierárquicos pelos quais o anúncio tem que passar.Se não me engano, foram 3 do marketing e 3 de produtos. São 6 no total. Agora supomos que os supervisores têm horário no mesmo dia, os gerentes no dia seguinte e os superintendentes no final do dia seguinte. Nesse caso, temos a seguinte situação:






Viram só? 32 dias corridos para publicar um anúncio de página simples na Veja! Agora imaginem só se surge um anúncio de oportunidade, que a equipe do Nizan vem trazer super empolgada? O analista responde “hm, que pena... não vamos conseguir aprovar a tempo”.


É por isso que eu acho que as coisas estão certinhas demais nas empresas. Todo mundo querendo se proteger por todos os lados, acaba atrapalhando a produtividade e o dia-a-dia da empresa. Acredito que, se as estruturas fossem um pouco mais flexíveis, se as aprovações pudessem ficar apenas nos gerentes de marketing, sem precisar ir para os altos níveis da equipe de produtos, e se os gerentes de marketing fossem incluídos no processo desde o começo, com certeza teríamos a agilidade necessária em setores tão competitivos como o bancário.


O pior, minha gente, é que a maioria das grandes empresas funciona desta forma... O que vocês acham?


Vamos liberar a galera da hierarquia?



quarta-feira, 6 de maio de 2009

A Executiva

Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso Portal.

Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?

- No céu.

- No céu?...

- É.

- Tipo assim... o céu, CÉU...! Aquele com querubins voando e coisas do gênero?

- Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.Apesar das óbvias evidências de nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular, a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva.

Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa.

E foi aí que o interlocutor sugeriu:

- Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.

- É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?

- Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.

- Assim?

(...)

- Pois não?

A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.

Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:

- Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

- Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio?

- Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo 'executiva'?

- Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.

Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.

- Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.

- É mesmo?

- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?

- Ah, não sabemos.

- Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

- Que interessante...

- É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização e um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.

- !!!...???....!!!...???...!!!

- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe, certo?

- Sobre todas as coisas.

- Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico, por exemplo, me parece extremamente atrativo.

- Incrível!

- É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um Turnaround radical.

- Impressionante!

- Isso significa que podemos partir para a implementação?

- Não. Significa que você terá um futuro brilhante... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

Max Gehringer
(Revista Exame)